【编者按】在资本的加持和企业自身的深耕下，工业品电商已经跑出了一批头部公司，对行业的带动作用明显，2019年工业品电商的发展趋势又将如何?B2B内参公众号今天推发的文章，是一篇7000多字的长文，既有对工业品电商发展历程的回顾，也有对将来发展思路的思索。
一市场格局深度剖析
1.1主要玩家介绍
固安捷（中国）——成立于2005年6月，工业品分销行业前辈级企业。1927年成立于美国，2006年进入中国，总部&总仓在上海。主要客户群为在华外资企业，MRO电商化采购为主。
米思米——成立于2007年6月，优秀的日本企业。1963年成立于日本，2007年正式进驻中国，总部在上海。它的核心业务在模具配件、机械标准件和VONA，国内模具配件的主要竞争对手是大连盘起(日本企业)，标准件的最大对手是东莞怡合达(国内企业)，VONA目前还没有啥强有力的对手。
西域网——成立于2002年1月，国内工业品电商第一阵营，领军企业。2002年成立于上海，2009年布局工业品电商业务，通过电商化手段较好支持全国性业务。
震坤行——成立于1996年5月，国内工业品电商第一阵营，领先企业。1996年成立于上海，起步于粘接/密封及润滑产线，逐渐布局工业品产线，完善工业品电商。
工品汇——成立于2007年2月，国内工业品电商第一阵营，领先企业。2007年成立于苏州，累计获得6轮融资，ABB/施耐德等电气分销起步，目前已经涵盖八大类，五百多个类别。
京东-工业品——成立于2007年4月，目标成为世界最大的零售商的企业。目前针对C端销售超数万品牌、4020万种商品。2017年6月宣布进军工业品电商领域，9月上线工业品频道，基于强大的C端口碑，典型富二代创业，粮草充足，但是，但凡是创业，就都是千难万险，九死一生，持续关注并期待。
阿里-1688超级店——成立于1998年1月，阿里现在的定位是目标是帮助电商更成功的基础设施公司。2017年10月，阿里巴巴宣布推出1688超级店，与西域等电商平台合作，打造一个专业级的工业品/原材料组货平台。
1.2市场定位
孙子兵法中“不战而屈人之兵”，指出不发生战争，照样使你屈服，而其前提条件是强大的威慑力和巨大的诱惑力。
我们以品类为横坐标，时效和服务为纵坐标，把我们现有MRO电商进行市场定位分析，并加以毛率和营业额维度进行综合分析，得到如下结论：
▪ 国外玩家和国内玩家在数量上基本平分秋色，10年之前基本是外资玩家为市场主导者，10后随着西域、震坤行的快速成长，市场基本被国内公司主导，其趋势会一直延迟下去。固安捷工业品分销行业前辈级企业，也是中国MRO最先一批市场开拓者，慢慢已经被超越
▪ 国外MRO企业相比于国内一般都有比较高的毛利率，成长性较好的企业现在毛率都不高。毛率和营业额到底存在什么样的关系?MRO在中国到底是不是价格低敏感型?但是有国内企业2018年毛率从15%上升到20%，整体营业额同时增长了30%以上
▪从目标客户来看，工品汇大部分客户是小B，其他都是针对的是终端客户。大部分都是KA和央企，也有像Monotaro以中小企业为主。
▪从产线来看，以办公用品起家的得力、史泰博、京东，以及以为主的鸥时电子，以工具为主的霍夫曼，以工厂自动化零件为主的米思米，这些他们各有侧重，但是SKU整体覆盖面上则不够，这也是为什么京东入股工品汇的原因。这方面，西域、震坤行、固安捷、工品汇走在了前列!
▪得力等凭借全国网点分布;西域、震坤行等凭借丰富产品线;固安捷凭借最快货期在客户端都树立了一定的口碑。
MRO市场定位图
虽然在中国约82%的工业客户会倾向于通过“线上一站式工业品商城”购买工业用品;但是现实状况是电商模式占比还非常小，不到1%，是一片蓝海。主要的模式还是传统厂家到省代到五金城到小B到客户端，改善空间巨大。
MRO采购金额模式
现在中国MRO呈现百花齐放的格局，任重而道远，缺乏企业级服务的巨型公司，部分是因为To B相对于To C更难形成大企业。但是西域和震坤行领头作用在凸显，同时它们在品类、时效以及服务方面都是不错的，后劲依然持续。
电商市场份额比例
二波特竞争力分析模型
2.1现有行业竞争者
2.1.1传统模式下的MRO供应商
2.1.1.1传统五金商城
传统的五金商城，例如上海的北京路一条街，是指那些分布在企业周边的MRO批发集散中心，这些五金商城虽然可以让采购员工挑选，甚至可以货比三家，能满足企业在MRO上的采购需求，但是这种模式在当前的大数据，供应链现代化的时代是落后的，他们不仅要求采购员外出，花费大量时间，同时在质量、价格与采购效率上都很不稳定。五金商城无法满足客户对成本、专业、数据上的需求， 其市场体量在逐年下滑。
2.1.1.2小贸易公司
小型贸易公司普遍分布于企业周边，这种模式的优点相对明显，小型贸易公司能较快速响应企业的采购需求，因为其地理位置较近。但是小型贸易公司的缺点也很明显，其供应范围比较狭隘，而且这些小型的贸易公司没有专业的技术人员储备来提供技术支持，而且这些小企业的寿命很短，无法长期合作(商务部的数据显示，小企业的生存时间平均为1.7年)，售后的成本也普遍偏高。传统的五金机电商城商铺、小贸易公司受限于传统模式，转型艰难，不足与现有的工业品电商平台向抗衡。
2.1.2工业品电商平台
目前，工业品电商角逐刚开始，具体已在第一部分重点分析。
2.2潜在的进入者
2.2.1巨头电商
我国正处于产业升级转型期，国内对MRO集成供应服务的需求量很大，目前的MRO供应商的销售额总占全国潜在MRO需求不过是百分之一二；成熟的巨头电商如京东、阿里也在逐渐向MRO领域进军。淘宝/阿里会占据部分MRO市场，但主要是偏2C性质的客户，这类客户只注重价格，因此不是西域主要目标客户。天猫上的店铺没有货品质量保障，开票不正规，而且不提供服务，难以满足大客户工业品采购需求。京东企业购虽然较淘宝/阿里来说，下单流程，财务过账等流程适合企业，可操作性更强，但是企业客户的MRO工业品需求需要有服务附加价值，京东在MRO产线建设，对客户的服务能力方面是需要时间提升的；但京东的优势在于多年的电商经验积累、已办公用品产线切入企业客户，同时其高效智能仓储管理、物流配送，为其进入MRO市场增加的致胜的筹码。
2.2.2窄线供应商
窄线供应商如史泰博、晨光等在单条产线上已经积累了不少优质企业客户，并且与客户进行了系统对接，以此为切入点，丰富其产品线，转型成MRO供应商。此类窄线供应商在库存、价格上固然存在先天优势，但是，MRO品类建设复杂度与产品线扩张数量成几何上升关系，产线的丰富度和管理需要多年的深耕细作才有所成。
2.3供应商的讨价还价能力
由于MRO企业的上游供应商为各条窄线产品一级品牌代理商，MRO分散的特性导致向特定某家供应商购买量较少，对采购成本、账期的把控能力较差。
2.4购买商的议价能力
由于MRO的品类繁杂、需求量小，产品规格多难以一一比价，同时对某些更长尾的MRO产品，因复购率低无历史记录参考，市场价格偏差高达30%以上，导致企业采购无从比价，因此企业客户对MRO价格不敏感；相较于价格，企业客户更注重MRO交付及时性和服务。客户对这样的一站式采购平台的依赖性较强，替换成本较高;即使是有和其他一站式平台合作，产品上存在差异无法保证生产的顺畅度。
2.5替代品的威胁
MRO行业是产业互联网朝阳产业，发展前景看好，近期互联网巨头阿里、京东相继宣布进入MRO行业。到目前为止，MRO集成供应商的替代品还没有真正出现，也许随着科技进步和社会发展，高科技的出现如3D打印技术，使得传统的企业生产制造彻底被颠覆，理论上MRO集成供应商随着制造业的没落而逐渐消亡，但这种可能性很小，MRO行业的发展可以暂时不用考虑替代品的威胁。
MRO电商波特竞争力分析
三客户角度看MRO现状
3.1 MRO成本冰山结构图
由于MRO采购的成本包含已知成本、可预计和不可预计的成本。根据经验统计可以已知成本仅占MRO总体拥有成本的20%-50%，但隐形成本却占了总体拥有成本的50%-80%，可以说，已知成本只不过是总体拥有成本的冰山一角。因此，在MRO购买时，未知和预期的成本评估对于最后机器MRO的购买决策，起到至关重要的作用。
备品备件冰山结构图
3.2 S公司MRO供应商管理
B2B销售不能教育，只能适应。一直存在一个论点是，我们这些电商一直在教育市场接受电商化采购理念，但实际情况是，客户早有这样的需求，并且客户已经认可间接成本的存在性，认可电商能够减少流程成本等，所以我们只需精准抓住客户痛点，价值销售，让双方获益。
我们选择S公司进行研究，S公司从2010年后开始用AHP进行打分，对供应商进行整体评估，而不是简单的以价格为唯一或者最重要评判标准，使得让供应链集成带来的价值得到认可。
从以下这个表格中我们可以看到，客户对供应商会进行整体评估，包括质量、物流及运营、技术、成本等，总共涉及19个指标，而不单单只是价格，其中成本也只占15%权重。
正如孙子兵法所曰，知彼知己，百战不殆。要更好地拿下客户，得要知道客户是怎么对供应商进行管理的，这里面最终的就是P.Kraliic四象限模型，从相对花费和供应的状况把供应商分为四类。MRO属于低价值，低风险，虽然金额不高，但是作为也必须确认价格与一般市售价格比较属于公平合理的价格，而且对于此类产品往往可以选择几家有信誉的、价格不错且各有所长的供应商。这样的策略对于我们这样的MRO集成供应商也是非常有益。
S公司AHP(层次分析法)评分表
供应商P.Kraliic四象限模型
总体而言，很多客户认识到MRO采购存在的问题，了解并认可间接成本的存在，并对相应供应商进行分级管理，这对MRO电商是利好消息。
四MRO本质
4.1 B2B业务本质
不知道大家有没有这样的困扰，这些年某些行业只要在风口下，就会出现各式各样的名词，搞得大家摸不着头脑，比如互联网+，产业互联网，工业互联网，B2B，采购电商化……大家讨论的角度也很多样，有从传统行业转型出发，有从To C向To B转变出发，也有从互联网演进进程进行切入等等。到底实质是什么?无论是互联网包装还是各种新技术的运用，都改变不了B2B业务是供应链思维，而不是销售思维这个真理。MRO作为其中一环自然也是，供应链最根本的就是降本增效，这点大家要抓牢!“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。MRO本质是要做好数据、后台等基础的支持，这些做好了才能去谈营销。只有把数据做好了，有朝一日你杀出去的时候，手中无剑心中有剑。
4.2 B2B业务发展的三个阶段
MRO电商服务从1.0信息服务到2.0在线交易，到最后3.0供应链服务，很多公司已经从1.0到2.0，但是极少数的公司能从2.0跨越到3.0，能够在客户价值增值部分作为自己的盈利模式。
B2B业务发展的三个阶段
4.3为什么MRO是一门慢生意
4.3.1 B2B业务还处在数字化原料采集阶段
这就意味着在贸易阶段的供应商还没有实现数字化，而贸易的数字化还依托于工厂数字化，包括直接物料和间接物料的数据化，在此方面，则更为落后。
在生产-贸易-消费整个链中，最有趣的事情莫过于销售端率先实现了数字化，是逆向互联网。上海交大研究信息战略的著名教授王理平曾经说过，所谓信息化数字化，最困难的不是软件、算法、或者是带宽等硬件设施，而是最原始的要解决输入问题，然后才有大数据、人工智能等，没有海量的正确数据，什么都白玩。
不同于To C天然从消费者那可以轻易获得海量数据，To B有很多历史包袱，包括其数据专业性需要专业人士的把关，导致数据没有那么容易进行获得。正所谓数字化升级的系统知识骨胳，数据正确性及质量是血液，决定数据资产的价值。
逆向互联网示意图
4.3.2 B2B业务必须比原来好10倍才能爆发
下图是针对MRO传统模式和电商之间的对比，库存SKU数量是核心，也是电商最大的优势，超越的倍数最大，为3倍。而因为传统批发市场产品质量层次不齐，渠道各异，关系紊乱，导致价格反而更加有竞争力，此方面我们只有0.7。但是通过7个维度的综合，电商比传统业务好13倍，超过10倍定会有大的爆发，各位同仁，大家努力!
传统批发市场VS MRO电商
4.3.3 其他原因
▪现有利益链
▪多点决策
▪需要很强的专业性
▪边际成本降低不明显
五MRO三大关键因素
5.1 长尾理论深度分析
MRO长尾曲线
一个工厂ERP数据拿出来，一个笔，一个板擦就是横轴，纵轴就是其数量，无一例外都是这样的长尾曲线，这恰恰是我们的集成思路。
我们把一个客户去年一年ERP中MRO数据导出，横轴是一家企业曾经买过MRO的品类或者是SKU，纵轴是每一个SKU买的量，把这个连成一条曲线就是典型的长尾曲线。我们把这个曲线分为三段，第一段称之为窄线，比如说假如说已宝钢，20万工人，每年需要40万双，这一类产品是5，6位数的产品，少数sku，不是MRO，而是属于窄线。前20名的SKU会达到40%的采购额，每年做一次投标，目的就是为了降低成本，提高你的效率。
扩大一千倍的sku，但是体量只增加了一倍。这就非常长尾了。但是相比于B2c自己单人做决策，B2B是一个群体决策的过程。首先你要是一个合格供应商，叫做vendor code，涉及到审批。比如说找一把电钻，从pr，po创建流程成本过高。而且MRO重构率低，你创建几百个供应商流程成本或者隐形成本很低。中间往往会有300-500家供应商可以供应2万-3万SKU，这个往往是三位数、两位数、一位数。比如说要几十个轴承，两把电钻等。这一类是长尾中段。这是以区域为代表的MRO集成供应链的服务公司所擅长的。大家知道以生活为例，每个家庭需要两个牙膏，一包盐等等。这一类生活的场景需求就诞生了全世界最大的商业模式，就叫做网络生活超市。而MRO也是类似的道理，一定需要一个工业品的MRO超市才可以解决这个长尾宽线需求。
最后的尾段，工厂三班倒，他半夜两点需要一个榔头，一定是隔壁老王才可以在一小时之内送到现场。最后一段是硬件，现场定制，现场安装的服务，无论MRO在全世界、在中国再怎么集成，本地化小贸易商，围绕工厂5公里范围之内的小供应商，仍然是整个MRO供应链集成范围当中非常有效的部分。
通过长尾曲线MRO的集成就形成了窄线厂家供应五位数SKU，多需求量的产品。宽线提供数万组SKU，降低隐性采购成本。本地化贸易商提供现场、紧急和定制化服务。MRO供应商会从宽线切入，但未来会在窄线更有竞争力。
工业品电商本质上是工业品信息化的渠道商，凡是渠道竞争比的是运营效率，所以真正的电商竞争是运营效率的竞争;运营的前端是营销体系，后端是供应链系统，而品类策略则是连接运营前后端的一个重要纽带。品类策略在传统行业经营中并不新鲜，对于电子商务的作用也非常大，如果说销售系统是工业品电商平台开展的基础，那么品类策略可以说是工业品电商盈利的一个重要手段：也就是客户要用的东西你要有，然后快速交付到客户手上。但是MRO的特性是宽、杂、乱，有严格的技术要求，这会导致对产线建设的要求非常高。
5.2金融属性
我们知道交易的本质是金融，过去交易金融做得最好的就是家电领域，我们知道国美、苏宁他们做家电做得很好。但是你看他的报表其他收入来得更多，他们以家电作为交易入口，占用供应商和客户资金高达几百亿投到地产。其实过去30年金融的代名词就是地产。他们做的非常好，但是上海的永乐只是做家电，最后被迫卖给了国美。但是金融的本质不是赚钱，而是风险控制，也就是安全。
你要把安全做好一定是对某一类资产有处置能力。比如说银行愿意抵押你的地产和房产，因为银行存在地产和房产的处置能力。而我们作为MRO闭环的重要一环，我们有轴承的资产处置能力，泵阀的资产处置能力。因此西域这样的企业一定会延伸到供应链金融。有了交易，有了金融还无法构成一个MRO的生态。有一些客户有ERP，但是在MRO行业当中，高达到70-80%的客户是没有ERP的，如果说有一家公司可以提供一个免费的SaaS软件，不仅可以让客户形成很强的交易黏性，而且可以形成大量的可做未来征信风险控制的交易数据。就会形成一个完整闭环的生态。
现金流=库存天数+应收天数-应付天数。
现在的情况是，一般MRO电商企业现在的库存天数在30天左右，应收90天，应付60天，现金流是60天，这就意味着客户会占用我们60天的钱，如果MRO做到120亿，就会占用20亿资金，这个是很可怕的。所以MRO企业要么毛率提高，自己造血;要么就是投资人投钱，这是先天决定的。由此可以看到现金流和公司发展是一个永恒的矛盾。现在很多成熟知名互联网公司现金流情况都非常好，一方面是To C拿得都是预付款，没有账期;另一方面他们体量很大，对供应商有很大的话语权，包括账期，很多公司现金流天数都是负的。但是对于MRO行业，现金流的压力是与身俱来的。
所以MRO企业一定要做保理，虽然会降低0.5%的毛率，但是只要7天就能拿到现钱，这样我们的应收一下子变成了7-15天，最终现金流就会变成负15天。当然银行并不会对所有的客户都保理，但是现在几家主流MRO企业的90%都是有信用的大客户。
5.3供应链驱动
先来看看我们整个供应链，制造-贸易-仓储-物流-销售-金融，这里面涉及前向供应链和后向供应链。前向供应链包含了设计、原材料即生产制造三种职能，后向则是分销/批发、零售、广告营销和消费者触达。后向供应链互联网化已经成熟，而前向才刚刚开始。目前企业的精力通常集中在靠近消费者的后端，对前端的智能化升级投入不够。未来产品设计与开发、供应商合规、原材料采购、工厂采购与生产控制、配送中心与货运代理、批发、增值服务都是数字化的潜在空间。
互联网对商业环节的渗透逐步深入
传统MRO模式是从生产厂家到品牌商到省级库存、市级库存、小B一直到工厂用户，我们通过集成是把中间10次的上下车变成三四次，从品牌或者是代理商到西域这样的MRO公司然后再到工厂用户，从而使得整个物流效率的提升，去中间环节，同时成本也可以得到极大的节约。
省级代理最主要就是帮厂家压货，二、三级城市分发。省代流转2000亿，一年流转6次，就是1.2万亿的市场，这个你是无法取代的，所以所谓的短路一切中间层，那是不可能的。五金机电城就是我们要取代的，他们是信息集散地。其实小B是MRO电商化最大的障碍，他们就是靠垫资、关系和客户一起竖起了高高的壁垒，我们即使是站在社会正能量角度也要替代他们。
那MRO电商是通过以下三种模式去保证为客户服务的库存，物理库存、EDI 数据库存和在线产品。物理库存是指我们备在仓库的SKU，EDI是我们供应商的库存信息和MRO企业进行共享，而在线产品则是可以买，但是货期不定。
作为MRO电商，首先要解决的是有和无的问题，就是客户需要的东西你有没有。SKU少固然不行，但也不是越多越好。最佳比例是300万sku，可以解决客户60-70%的基本需求，要求MRO企业能够精准备货，同时能够快速周转。所有的备货都是错的，但是基于数据的备货是错的更少。
MRO供应链集成
六后续思考
MRO是一个极其复杂的一项业务，正是因为复杂所以壁垒才会高，从业的同行们共勉，这是一项伟大的事业，值得倾入全部。其实在备库，物流仓储，产线，供应商管理，自主品牌，市场，销售管理，财务等等都有很多问题需要大家去攻克，我先
抛砖引玉，提出一些问题让大家深入思考：
▪MRO为什么一定要自营；
▪SKU精简的逻辑是什么；
▪分仓，前置仓;
▪获客成本；
▪关于各个产线头部品牌的集中度以及在各个产线的差异；
▪了解平台的成本结构(原材料、营销、仓储、配送、人工、管理费用占比)；
▪理解平台拓展品类的策略，以及在扩品的过程中仓储物流等基础设施的发展情况。
产业互联网如同大基站，在“新政策，新技术，新理念”三新战略的倡导下滋养更多新兴项目落地应用，在传统行业、互联网行业的转型之路上扮演了助推器角色，正值亿欧2019全球新经济年会期间，特此设立产业互联网峰会，力求从全球视角解析IT服务智能发展，邀请国内外一线企业分享行业发展历程及未来趋势。
您在本场论坛可以了解到软件、硬件、物联网、5G、ABC的服务进化史，了解到新资本新市场的走向。当我们的生活离不开技术，或许整个全球市场、服务商、用户都应该对之有更深的思考。
峰会报名链接：
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